サウジアラビア～

これには愉快な話があります。

ある時、タコがお坊さんに化けて、お伊勢参りの仲間に入りました。

ところが途中でタコであることを見破られ、ゆでられてしまいました。

その時とても恥ずかしい思いをしたため、今でもゆでると赤くなるのだそうです。

まあ、それは昔話ですが・・・

タコをゆでると赤くなるのは、タコの皮膚にある色素が熱によって化学変化を起こすためで、どの色素がどのように変化するのかは、まだはっきりしていません。

同様に、エビやカニもゆでると赤くなりますが、こちらはよくわかっています。

これは、エビやカニの殻の中にあるシアノクリプタリンという色素が、熱のために分解して、赤いクラスタセオルビンになるためです。

経営幹部が知っていることは、ニ次情報にすぎません。

こういった情報は口頭であろうと書面であろうと複数の階層を通り抜けたメッセージ特有の欠陥を持っているものです。

その結果、意思決定は遅くなり、対応は遅れ、多くの場合、現状や最新の事実に基づいたものでなくなってしまいます。

ヌコア社の会長兼社長のケン・アイバーソンは、ヌコア社が規模の大きな競争相手に勝る点として、諸経費が圧倒的に低いことと、速やかな意思決定能力をあげています。

そして、この2つの優位点は、たった4層の管理階層しか持たないヌコァ社のシンプルな組織のおかげだとしています。

これは、伝統的な競合他社に見られるようなぜいたくさや9層以上の管理階層とは対照的です。

簡単に言えば、多くの企業がいまだに分散型のトップダウンという手段で、昔ながらの製品分類にしたがった、大きな事業部単位で会社を運営しようとしているのです。

全社レベル、部門レベル、あるいはグループレベルのマーケティング、宣伝、生産、企画、研究開発活動の多くが実際のところどれほどの意味があるのか、満足のいく形で実証できていません。

こういった活動のほとんどは現場の管理職の責任と重複するし、必要性を主張するにはあまりに経費がかさみます。

・・・今のところ、これに伴って発生する費用を相殺するような利益を見いだすには至っていません。

しかし著名な経営コンサルティング会社であるA・T・カーニィ社によって行われた41社についての徹底的な調査結果は、わたしたちの見解を支持するものでした。

"痩せ型"の企業、つまり頂点と底辺にランク付けされた社員の間に最小限度の管理階層しか持たない企業は、売上高の伸びで明らかな優位を示し、収益の伸びでも圧倒的に勝っていたのです。

組織を過度に複雑なものに作り上げたり、過剰に階層を増やしたりすると、コストアップが避けられないだけでなく、長期的にはさらに深刻な結果を招くことになります。

問題の起きている現場から何階層も引き離されている状況で、経営幹部は何が起こっているのか本当に知ることができるのか、大いに疑わしいでしょう。

3.バランスシート(貸借対照表)は、十分に活用されていないか、老朽化した工場、設備、余剰の運用資本によって見かけ上、膨らまされています。

4.非現実的に高い損益分岐点は、事業を支え株主を満足させるに十分な資金を生み出すことのない利益水準を招いています。

これらの事実を客観的に見ると、こうした欠点を抱えた既存の企業はかなりの割合にのぼり、その負担は耐えがたいことがわかるでしょう。

事業というものは、そもそも世界中で最も革新的で優秀かつ勤勉な経営陣を持つことができ、最も天才的な販売、マーケティング戦略を推し進めることができるものなのです。

しかし、このように多くの重荷を課せられてしまうと、経費最大限の競争力を持つ道は完全に絶たれてしまうのです。

つまり、重荷を背負った状況では、成長の鈍いマーケットあるいは衰退していくマーケットにおいては明らかに強力な競争者になりえない、ということです。

複雑な組織が招く過剰コスト利益や意思決定の責任を、多すぎるほどの管理階層と高給取りからなる、中央集権化された巨大組織に委ねる代わりに、組織の深部にまで広げる、ということに難色を示す経営陣の姿勢からこの障害は生まれてきます。

結論性格と運命を予言する占星術の主要な主張を概観しました。

いくらよく見ても、それらの主張が証明されていないと結論せざるをえない。

正しい科学的検証が十分に大きい標本で行われ、その妥当性が判断されるに足りるだけ十分に詳しく報告され、ついで追試されたときでも、伝統的占星術の信仰を支持していない。

これで問題は終りなのか。

そうだと決めつけるまえに、もっと広いいくつかの可能性を概観しなければならない。

四季または太陽系のその他のリズムは、占星家が予見しなかった仕方で、われわれの人生に影響するということが可能ではないか。

われわれが次に眼を向けるのは、そのすばらしい可能性です。

さて、今日は最後に人気の占いをご紹介します。その占いはこちらです。

「もちろん、より低い経費で製品を供給することは重要。

それを実践している我が社は、経費については常に圧倒的な競争力を誇ってきた」

・・・というようなコメントは決して珍しいものではありません。

しかし、このような態度を示す管理職には、その主張を裏付ける事実に基づいた根拠がないのです。

マッキンゼー社が行った、生産競争力に関する調査が示すところによると、多くのアメリカのメーカーは海外の競争相手よりも、30%以上高い経費での運営という不利な状況にあり、さらに重要なことには2対一の割合で生産力の基盤を失っているとのことです。

非常に多くのメーカーがこのような不利な状況に直面しているということは、何ら驚くべきことではありません。

なぜなら、これらのメーカーは次のような点について問題があるからです。

1.工場、設備、生産方法が、より低い経費、より高い品質、短くなった生産サイクルというマーケットの需要に合うよう改良されてこなかった。

2.人件費、管理費、生産性に至るまで、国際基準のどれにあてはめてみても競争力に欠ける。

1988年10月25日の『朝日新聞』の「天声人語」に感動的な話しが紹介されていました。

それは米国人と結婚している日本人女性が語った夫君の母親(90歳)のことでした。

その一部を引用させていただきます。

「晩年の様子をきくと、最後の日まで、ボランティアの仕事をしていたという。

仕事といっても、かんたんなことだった。

老人の施設に毎日ゆき、2時間ないし3時間、車いすを押す仕事である。

足が不自由になった老人は、外の空気を吸い、バラの香りをかぎ、雲の美しさに見入ることができるように、語り合いながら、ゆっくり押す。

『できる手助けはしなくちゃ』

それにしても、自分はおしめをしている身である。

最期も、彼女らしかった。

体調が悪い、と感じると、電話をかけ『お願いします』と救急車を呼んだ。

もちろん、身のまわりはいつも整理されていた。

病院で平安のうちに息をひきとった。」

・・・ボランティア活動を「仕事」としている点が気にならないわけではないですが、足が不自由になっても車いすで外に出ようとする老人と、その老人とともにひと時を過ごす老人の、この共生の光景が自立への意欲なしには考えられないことが大切ではないかと思います。

・・・そして、その自立への意欲が人間らしく老いをまっとうしようとするライフ・スタイルの基本であることが分かるのです。

MFSは買収される以前、インターネットプロバイダーのUUNETを買収しており、インターネットＦＡＸなどインターネット事業へも進出する態勢を整えていました。

97年9月には、米国第2位のパソコン通信会社コンピュサーブを、アメリカオンライン(AOL)と共同で買収することも表明しました。

世界に最も大きな衝撃を与えたM&Aは、この年の=月に発表された英国のBTと米長距離通信第2位のMCIの合併計画です。

両社が合併すると大西洋をまたぐ初の電話会社になるだけでなく、売上高は420億ドルにのぼり、NTT、AT&Tに次いで世界第3位の電話会社となります。

営業利益は63億ドルで、AT&T、NTTを上回ります。

従業員は18万3000人にのぼっています。

BTはこれに先だってMCIの株20%を取得する一方、合弁で「コンサート」という国際通信サービス子会社を設立していました。

合併はBTがMCI株を100%まで買い上げる形で行なわれるはずでした。

新会社はコンサートと名乗ることになりました。

日本の通信業界再編劇が序幕だとすると、米国の業界再編劇はいまクライマックスを迎えています。

1996年2月、クリントン大統領が署名して発効した「96年通信法」。

この新通信法で地域と長距離の相互参入が認められると、米国通信業界では激しいM&A作戦が展開されました。

96年2月には、地域電話会社のUSウェストがCATV会社のコンチネンタル・ケーブルビジョンを55億ドルで買収すると発表。

4月にはテキサス州などをサービス地域とする地域電話会社のSBCコミュニケーションズが、西海岸の地域電話会社パシフィック・テレシスを167億ドルで買収することで合意しました。

同じ4月、東海岸の地域電話会社であるベル・アトランティックとナイネックスが2120億ドル規模の合併を発表しました。

かつてAT&Tから分離独立した地域電話会社が再び統合して、長距離サービスに進出するための布石です。

8月になると、長距離通信第4位のワールドコムがCAPSであるMFSを140億ドルで買収する計画を発表しました。

同社は過去5年間に40社を吸収合併することに成功、インターネットＦＡＸなどを扱っている米国通信業界でも最もアグレッシブな会社といわれます。

確かに施設に入所した老人たちに「独立の気力」を期待するのは無理がありすぎるともいえるでしょう。

しかし、体が不自由になった老人でも「自分にて自分の身を支配し他に依りすがる心なき」独立の気力を失わず、少しでも「一身独立」をつらぬこうとすることはできます。

老人たちを「人に依頼し、人を恐れ、人に談う」独立の気力なき者たらしめているものを、すべて福祉行政の責に帰せしめることはもとよりできないでしょう。

本人の生き方、家族・身内のあり方も考えなければなりません。

しかし、もし福祉行政の現場が老人たちから「独立の気力」をそいでいるならば、それを改革することがまず先決です。

自立への意欲を示す老人たちを「わがまま」扱いするのは施設とサービスを供給する側の都合であって、それを利用する側の立場を尊重してはいないでしょう。

「収容」は「入所」に変わりました。

次は「措置」を「利用」に変えなければならないでしょう。

これは、供給者側重視の行政から利用者側重視の行政へと質的転換をはかっていくことにほかならないのです。